海年夜散团的“火产料继续删少项目”毕竟道了甚么,要告竣甚么目标?

什么是禽料团队作战、滚动开发?即以3-4人的团队为组织形式(即一线的销售基础组织),以服务营销套路推进营销的方法,以一个季度开发打造一个目标核心市场滚动发展的方式,快速推进禽料市场进展。

深度营销模式的本质是谋求基于地板企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势,强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链,企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权,承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源,实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作,不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合管理能力,引领渠道各级成员有效地协同运作,在竞争的关键环节获得优势,使合作各方利益加大,获得各成员的认同和拥护。

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为什么需要团队作战?

地板企业要做好渠道的管理工作,必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。

中国水产门户网报道

其一,由于禽料市场作业方式是一直依托经销商对终端的渗透来推动市场的发展;时至今日,禽料行业的发展、成品价格变化,疫情的平凡出现、原材料无常和竞争格局变化,原有经销商因经营理念、思路、盈利模式和资源掌控受限等,原有市场功能发挥基本上处于一个临界点,要想快速推进市场仅仅依赖于经销商,没有其他力量加入是比较难以破局,市场将会回到促销、价格战的层面;

第一,有效性原则

有传言说,海大计划2018年把水产料做到300万吨

其二,由于市场的快速扩大,我们新人得到迅速的增加与补充,新人的营销和服务技术技能不强,难以独自开拓市场。我们的老业务员不光需要担起眼前销量的压力还有承担教新人的重任,为了提高市场作业的效率和人员成长的速度,我们必须需要组团作战;

一方面,企业在对目标市场进行有效细分的前提下,要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析,从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划,保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配,从结构上保证所构建的营销链的有效性,实现对区域市场的有效覆盖。例如在装饰材料行业中,对商业用户细分市场的覆盖,必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道,服务于大批量的工程商用客户;对一般家庭用户,必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对家庭装饰用户中的高端客户,则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出,其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

在当前中国1800万吨左右的水产料总容量中,一个企业的市场销量要到达什么量级,才算是触碰到了“天花板”?从可参照的对象来看,单个企业的水产料上到200万吨级别后,增速自然放缓,甚至震荡前行。作为水产行业中优秀饲料企业之一的广东海大集团,在2013年突破200万吨后也难逃“魔咒”,持续三年增速放慢。

其三;坚持服务营销之道,我们必须是坚持细分、聚焦、套路;细分就是做好市场的充分调研,然后切割出我们的目标市场、目标渠道和目标养殖户;聚焦也就是利用有限的资源以四两拨千斤的方法打造市场的制高点,即核心市场、核心渠道和核心养殖户群体,形成一个核心市场网状布局,形成相互呼应、相互映衬(有效的资源投注一个点,以点上的优势来拉动面上的布局);套路在市场营销上实际就是我们目前的三会模式(小型的技术交流会,中型的技术推广会,目标渠道招商会);

另一方面,强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源,注重渠道质量,使企业的营销链具有强大的分销力,对目标区域市场产生关键性影响,对竞争对手产生冲击力。

如何看待水产料所能达到的销量高度,还能不能上一个新的高度,比如300万吨甚至更多?现状而言,这是一个可能没法回答的问题,因为从未有过哪一个饲料企业在养殖环境、品种、模式、群体等存在区域差异的中国市场,能让产品达到这么高的市场占有率。尤其是,2012年之后中国水产养殖行业出现产能供过于求,行业内部对养殖规模、品种等的自发调整,导致饲料企业伴随行业快速发展而实现销量上高速增长的模式,转变成需要在一个容量有限且下行的市场中角斗,变得更考验企业的综合竞争力。因此,企业的水产料销量再度实现快速增长并再上一个量级,需要思考的是:寻找新的行业趋势为企业提供助力,同时变革内部体系——我们有理由相信100万吨量级、200万吨量级、300万吨量级等等,所需要的能量存在差异,因此需要对支撑体系进行调整,使其能提供足够的推动力。

其四,是相比其他厂家,我们的一线服务人员众多,这是我们区别其他厂家最大的优势,发挥我的优势,发挥团队作战,其他厂家无法跟随与模仿,从业务人员的作业形式上我们就会远离原有竞争,打破原有竞争壁垒建立新的竞争壁垒!

第二,整体效率最大化原则

10月29日,历时5个月的精心筹备,海大“水产料持续增长项目组”宣告正式成立,目的是实现水产料未来3-5年内的持续良性增长,初步设定的增长目标是按海大前三年水产饲料平均增速翻番式增长。项目组由海大集团经委会成员、华中大区总经理刘国祥任组长。有传言说,海大计划2018年把水产料做到300万吨,但未得到海大方面的正式回应。如果能达成,无疑是行业中历史性的大突破,也将为行业树立新的指引。

以上四点来看,我们的业务人员在短期内要想发挥全部功效必须是团队作战。在目标市场上人员不集中,实际上就是资源不集中,人员本就是一种宝贵的资源,其他资源也是随着人员走;没有人员的集中,其他资源集中是一种伪聚焦,实为浪费资源。

要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本,在规划区域市场渠道结构时,除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外,还应考虑到区域商流的习惯性,合理设计渠道层次关系,减少不合理、不能实现增值的物流环节,实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级,再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路,在区域传统商业集散地设立总代理,利用业已存在的商流联系,直接覆盖地、县等二三级市场;在集中的专业市场内由特约经销商设立库存,覆盖多个一般分销商,既实现了物流集中和库存集约,又在很大程度上保证了渠道占有,使渠道的整体效率最大化。这样同时减少了渠道冲突,利于稳定区域市场秩序,有效降低维护费用。

“这么多年来,我有一个感受,只要海大重视的领域,还真没有干不成的。”我们拭目以待海大在未来几年内的表现,当下先看刘国祥对“水产料持续增长项目”的理解与规划。

从目前的禽料市场来看,养殖户群体分散、规模小、对技术的需求敏感度不高,现阶段我们也没有办法做到一个养殖户一个养殖方案,主要靠产品力和营销力,辅助重点服务就可以快速占领市场;从产品来看每家公司有各自的优势,我们需要做的是明确我们的产品卖点,卖点绝不是高质高价的表达,例如:大川xxx蛋鸭料,一包多产xx斤蛋,即产品的诉求。不同的产品品牌要切割不同产品功能诉求点。同时在产品牌上相互支撑和切割,迎合市场的需求和欲望的满足。品牌功能和诉求的不清晰实际上不会带来品牌交叉效益,只会给我们自己在以后精耕市场时带来阻力。三会的组织和推进,需要的人员之间的合理分工和协助,在智慧和方法上相互弥补,否则无法达到我们预期的目的和目标。

第三,增值性原则

实现水产料3-5年内的持续良性增长

服务营销套路就是:

以顾客价值最大化为目标,通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法,提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

水产前沿:水产料持续增长项目组是在什么背景下成立的?希望起到什么样的效果?

1、充分的市场调研,依照目前我们的实力切割我们的目标市场、渠道、养殖户,分析梳理紧紧抓住核心渠道和养殖的需求;

企业通过为顾客提供针对性的增值服务,使产品获得有效差异,从而提高用户满意度和忠诚度,从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境;同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善,提高各环节利益,从而增加营销链的稳定性和协同性。如某饲料企业在发育原有经销商养殖服务功能的同时,进行渠道创新,发展兽医和猪贩等成为饲料分销商,企业将市场促销调整为服务营销,加大服务资源投入,充分利用渠道的服务功能为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务,改善其养殖效益,从而提升了市场份额和用户忠诚度。

刘国祥:其实海大每年都会针对集团存在的一些复杂问题成立相关的项目组,海大的文化里以沟通协同为主,相对来说硬性的命令式地推行工作较少。

2、依照局部市场的养殖品种、养殖规模、养殖技术水平等现状,做到一核心市场一策划,合理布局渠道和示范户;

第四,分工协同原则

水产料持续增长项目组的成立背景更多是来自内部,自2013年以来,集团水产料的增长相对于前几年(2009-2012年)动辄50%的增速放缓很多,相对于畜禽板块近5年来每年30%以上的增速也是慢的。另外,团队内部也出现了一些声音引起集团的重视,认为我们水产料的市场占比已经比较高,体量比较大,每年水产料的绝对增长量其实很大,相对增速相对于同行来说也还是不错的;并且这几年来,自然灾害比较多,比如今年华中的水灾之类。总之,内部有些服务营销干部没有正确地认识到水产料增长放缓的真实原因,反思不够,没有弄清楚水产料恢复高增长内在的逻辑。从外部来说,随着近几年畜禽板块的去产能,一些畜禽板块的企业跨界进入水产饲料,竞争加剧,的确也需要我们更加重视水产板块,毕竟水产饲料的空间依然很大,我们在水产产业链上的优势并没有得到充分的发挥。

3、建立示范户,重点服务,跟踪实证培养产品表达的亮点,总结提炼拔高亮点进行传播;

企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外,更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享,以有效地获得系统协同效率,即提高分销效能,降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势,承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势,承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能;各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势,承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

水产料持续增长项目组的关键在“持续”两个字,可持续发展一定来源于增长的逻辑清晰,增长的基础稳固,机制有保障。所以项目组成立的目的首先是梳理过往几年影响水产料增长的核心问题有哪些。针对这些核心问题我们要拿出什么样的策略、思路、解决方案或措施,又要通过什么样的组织、机制保障这些措施落地。通过项目,我们希望能够起到思想与思路统一,针对性的方案与措施能够贯彻执行到位,最终实现水产料3-5年内的持续良性增长。

4、规范渠道的管理和客户明细的档案的建立,谁先开发谁受益;严禁不正当手法使客户随意流闯;

第五,针对性竞争原则

所以说,水产料持续增长项目的成立,要解决的不是简单一些战术层面的问题,比如说多拉几支队伍,多招几个人,多搞几场活动,轰轰烈烈地把市场搞个底朝天。这类简单粗暴的做法,只会让团队更加浮躁,让经销商更加浮躁,起不到实质性的作用,达不到持续增长的目的。水产料持续增长项目的成立,是想解决我们目前存在的一些深层次的具有战略性性质的问题。

5、三会轮番进行组织推进,批量式开发养殖户,降低渠道开发难度;

深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销,其渠道策略是竞争导向的,根据企业在区域市场的综合实力,确定主要竞争对手,以营销链的系统协同效率为基础,通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段,展开客户争夺,从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中,根据具体竞争格局和趋势,一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标(综合实力相对较弱的情况下,则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象),在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手,逐步扩大市场份额,提升渠道质量和管理水平,在条件成熟时发起对主导品牌的冲击,夺取区域市场第一的竞争位势。

水产前沿:您作为项目组组长,是否需要对结果负责?

从现阶段市场进展来看,各市场在不同程度组织三会,基本上是到需要组织三会那时人员才从其他市场调用配合,尽管三会取得一定成绩,但是我们前期的调研、拜访、目标市场选择、经商群体和养殖户的细分与切割,完全是靠单个业务人员来完成,效率怎么样?可想而知;所以目前很多市场开发的效率就看会议组织的好坏,是叫一会定千秋。本来会议只是一个环节,是一个引爆的环节和宣传推广的平台,而不是战绩体现平台;该在开会之前我们就可以决定会议的效果。而不是等会议开完后才知道效果。例如广惠大区的石湾、三江市场,采取团队作战和服务营销的套路(营销开路,重点服务垫后),市场占有率总3月初到目前为止提高整整20多个百分点,达到市场占有率42%。粤东广州鸡料团队,利用团队作战,短短一个星期时间,就摸排出50个新养殖户,而且养殖户质量很不错。其他的市场我就不一一表述。

第六,集中开发、滚动发展原则

刘国祥:说实在话,我也是被赶鸭子上架。一来是海大老脸孔,从1998年海大做出第一颗水产料到现在一直从事这个行业,对海大水产料的发展有切身体会。二来,作为一名海大人,肯定不能辜负董事长的信任,董事长指到哪打到哪,作为项目组组长,当然需要对结果负责。要么就不干,要干就要干好。

至于市场滚动发展,为什么要滚动?怎么滚动?下面我一一道来。

企业要主导营销价值链,必然密集营销资源投入,如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等,如果同时在广泛的市场展开,大部分企业承受不了,况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回报,所以企业必须选择现有核心市场,集中优势资源,才能达到区域第一的目标。

水产前沿:目前是预计每年按多少百分比的增速增长?

为什么要滚动发展?我们知道水产养殖一般季节性明显,春季下苗,夏秋养成,冬季收获;相对应客户养殖节奏明显,春节前后决策,夏秋需要过程服务保障,冬天收获,效益得到展现;而同水产比较,畜禽相对季节性不是非常明显,一个养殖周期,快则40多天,慢则3个月,效果体现快;养殖客户每一个养殖周期结束,甚至养殖过程中,都有可能重新决策,决策点相对水产更多而频繁;蛋鸭年度决策特征稍明显一些;基于此禽料经销和养殖户变动相对比较大,也就是我们为什么要持续滚动发展,同时也说明了产品力在禽料的重要性。

另外,在区域市场的渠道规划和建设中,也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法,在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式,加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实,一步到位往往难度较大,应因势利导,循序渐进,“在秩序中保持进步,在进步中保持秩序”。

刘国祥:未来3年,我们判断饲料企业的整合速度会加快,具备优势的企业遇到了中国饲料行业发展30多年来的良机,我们初步设定的增长目标是按海大前三年水产饲料平均增速翻番式增长。为此,我们制订了未来保持持续增长的纲领:打造差异化,服务更聚焦,营销更坚决,团队要激活。

如何滚动?经过我们的市调后,我们切割出核心目标市场(最佳以一镇或者2-3个镇为区域),依照我们市场作业的套路进行市场作业。等市场做到一定市场占比我们就转移到另外一个目标核心市场;原有市场留下1人维持正常市场作业和重点服务。以此类推持续作业。谈到这里,很多人就会有疑问?到底市场达到什么样的占比我们就可以转移呢?我个人的看法是禽料市场如果我们做到40%-50%即可;达到这样的市场,现阶段基本上处于一个临界点;要想继续上占比,不是不可以,而是我们得考虑具体的市场,我们的现有模式和投入产比;一旦进入高占比市场,我们的市场作业在竞争状态下必然会步入保市场的角色,在我们没有新的模式介入的情况下,竞争对手就以小博大,以价格和其他手段秒杀我们,市场将会进入痛苦期。此时市场实际的掌控权不在我们手上,如果竞争对手以促销、价格击杀,此市场将会走入投入市场产出不高(目前禽料市场我们没有足够的技术服务能力超越这一点)有量无利,解决此类市场最好的办法就是走产业链发展模式,工作重点将会是打造小产业链平台,优化渠道和将进一步细分客户,发挥模式经济的力量,市场竞争格局升级,新的竞争壁垒形成。

第七,动态平衡原则

首先,差异化的竞争优势是我们增长的基础。海大已经在水产苗种、饲料、动保、养殖技术等各方面建立了全方位的竞争优势,又具备了将这些专业优势落地的服务营销团队、文化与机制,因此,我们有能力在终端创造出价值差异化。

团队作战、滚动发展,是我们年度策略!可能对目前我们的禽料销售系统基层的组织形式会产生一些变化,特别是组织架构和绩效管理方式会发生变化。不用担心我们已经做好了准备,关于组织架构我们正在梳理,绩效管理的变化只是具体的方式方法的变化,属于绩效技术问题。在华南禽料部分区域我有做过相应宣导。借猪料团队一句话:我们要先想办法把大雁打下来,而不是想着怎么分肉,如果大雁打不下来,你连毛都捞不到一根。

首先,规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况,如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀,则不利于充分占领市场;如果批发商覆盖能力强而其规划的区域小,或终端布点太密,则可能加大销售成本、降低销售效率,并加剧渠道冲突。所以必须根据区域市场容量和结构的变化,结合各渠道成员的具体发展状况适时调整,使渠道成员“耕有其田,各尽所能”。

其次,为了高效地创造出终端的价值差异化,我们需要客户的细分聚焦,聚集于市场上的优质客户群体,将海大优质的苗种、饲料、动保与养殖技术进行对接。

禽料团队!我们动起来!动起来,我们明天的天空将是湛蓝湛蓝的!

其次,在渠道结构调整方面,要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前,流通领域正处于变革时代,小规模零散型的传统渠道大部分衰退,连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起,同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说,深入研究现有及潜在的渠道,尽可能跳出单一渠道的束缚,采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。如在核心区域市场逐步收缩传统分销网络,积极介入新兴大型连锁零售渠道,同时积极嫁接专业物流商,逐步剥离物流配送,集中精力进行市场运作,实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。应当指出,处于流通领域变革时代的市场现实是区域差异性大、各类渠道发展不平衡、消费者需求偏好个性化等等,这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识,认清趋势,及时介入,大胆尝试,不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道;同时要审时度势,平稳过渡,在分销环节应慎重把握,而对于零售环节则可全面介入。

其三,利用海大的综合优势,板块协同,对于优质的渠道与客户,我们必须坚决投放资源进行整合。将优质客户变为海大客户,将海大客户变为优质客户。

最后,渠道策略要与企业市场战略目标保持匹配,推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中,企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合,为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端,密集布点,驱赶主要竞争对手,提高市场覆盖率,以利于建立市场优势和长远发展;同时在对手占优势的区域市场上,采用高端放货的渠道策略,配以高激励、低价格等政策,冲击竞争对手的已有网络,扩大品牌影响力,然后再整理和构建营销链,精耕细作,达到主导区域市场的目的。

最后,要通过组织与机制的调整,激活团队的狼性精神。海大的团队本身具备“技术与服务”的基因,这两年,我们通过整合行业的优秀营销团队,相互结合,取长补短,相得益彰,既激活了原有的团队,利用海大固有的优势,许多行业优秀营销人才在海大得到了长足的发展。通过这几方面的调整,我相信我们的目标一定能够实现。

以上这些渠道管理原则必须针对市场具体特点,灵活掌握运用,这有赖于企业资源的有效整合,营销体系的建立和完善及有组织的努力,更需要营销队伍的成长,要实现由原来交易型业务员向职业客户顾问转化、由把握市场机会的“猎手”向精耕细作的“农夫”转化。

海大拥有增量上的“天时地利人和”

水产前沿:海大在200万吨量级停留已久,您认为增速放缓的主要原因有哪些?而现在寻求持续增长的底气来自哪些方面?

刘国祥:任何事物的发展都是一个螺旋往复式的发展过程,都有它的阶段性。在全国水产料1800万吨左右的容量里,未来的发展空间看起来是很大,但客观与主观方面的原因都会限制一个企业的发展进程。在传统的农业中,面对千家万户的散户,要想和互联网行业一样“赢家通吃”还不现实。

因此,限制传统水产饲料优势企业发展的原因,首先是养户群体的变化快慢。传统家庭式的散户时代停留越久,受土地分散与经营规模偏小的影响,企业的服务与营销效率必然面临瓶颈。其次,企业核心能力与竞争优势的升级需要积淀。随着养户结构的变化,从散户逐步规模化与专业化,带来它们需求的变化。比如说原来只需要经销商提供饲料与资金,现在需要更高性价比的饲料、苗种,甚至还要有流通、金融进行匹配。企业建立这些核心能力与整合这些核心资源并且协同运作是需要时间的。再者,消费的升级与去产能,带来对存量的争夺更趋激烈。比如说,随着沿海劳动力密集型企业的转移,传统的水产品如青草鲢鳙与普通的鸡鸭消费都会下降,传统水产养殖与畜禽养殖必然减少,随之普通水产饲料与畜禽料的需求就会降低。畜禽料企业认为水产料好搞;普通水产料企业认为畜禽料简单,频频跨界,僧多粥少,必然会影响传统优势企业的发展。

目前,海大在这个时机寻求水产料持续增长的底气来自于“天时、地利、人和”的契合。从天时来讲,民以食为天!海大的愿景是要成为全球一流的农牧企业,这个初心不会因为天气的好坏,一时的得失而转移。所以说,无论天时如何,我们都会坚守水产这个行业。因此,有些干部一讲今年天气如何如何,都会被我批,对于农业来讲,“天气不好是常态”。

说到地利,海大是独具一帜的。海大的饲料生产工厂相对集中于水产主养区华南、华中、华东,许多单厂都是行业里的“巨无霸”。海大在行业还不是非常重视专业能力建设时就采用了“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展的战略,单个工厂在一条专业线上站稳脚跟之后,再集中资源与力量开发另一条专业线。经过几年的发展,海大许多工厂都是单厂年饲料产销30万吨以上的综合性工厂。随着专业能力的提升,具备了规模优势与抗风险能力。前几年,行业内许多公司看不上禽料的微利经营,纷纷涉足利润丰厚的猪料时,海大趁机利用采购与专业优势在禽料发力,迅速做强做大。近两三年,当许多畜禽饲料公司因为在畜禽板块发展艰难,纷纷涉足普通水产饲料时,海大抓住了高档水产消费的崛起,在高档膨化水产料上发力,迅速做强做大。两三年过去,当一些刚进入水产饲料行业的企业在疯狂投入,结果却发现水产饲料原来“高赊销高费用低利润”的真相,把企业折腾得一地鸡毛之后,海大恰恰可以利用“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展,核心区域市场稳固的优势,打造出水产料更大终端差异化。

企业的发展一切来源于人!为什么我们有这个底气!因为海大人从根本上是务实的。我们基本不靠国家的经费,每年投入上亿的研究经费到苗种、饲料、动保、养殖技术的研发上,所以我们的水产苗种如草鱼、鲫鱼等在行业里有口皆碑,处于行业领先地位。高档水产饲料效果迅速赶超竞争对手。水产动保产品与技术在引领行业中持续领先。当然,这一切都离不开海大在研发方面巨大的投入。

另外,回归到服务营销团队的打造,行业内都提服务,但真正能够把苗种、饲料、动保、养殖技术落到养户层面上的了了无几。关键在于,服务需要文化,服务需要技能,服务更需要几个板块之间的高效协同。有些公司苗种团队抱怨饲料团队,饲料团队抱怨动保团队,搞来搞去搞成了几张皮,谈何服务!所以,几年下来,尤其2016年,我们又看到许多公司为了节省人力成本,大量裁员,收缩了一线人员,其结果是业务团队又是泡在经销商层面,下不到塘头。

所以,从以上“天时、地利、人和”几个层面,都给了海大人足够的底气,水产饲料的机会又活灵活现地摆在我们面前,只要我们更加重视,我们就能够抓住这个大机会。这么多年来,我有一个感受,只要海大重视的领域,还真没有干不成的。

水产前沿:增量来自哪些地方?

刘国祥:我喜欢读董事长的文章,用董事长2016年初在服务营销大会期间发表《我们的思考》中的原话来说:

增长来自于客户,必须搞清楚客户在哪里。我们的客户、对手的客户;优质的客户、普通客户、劣质客户;粉丝客户怎么打造,目标客户怎么拿下。听起来很复杂,我们需要的是对客户进行分类:优质户、普通户、劣质户。针对不同客户进行需求分析,不同客户的需求是有差异的,需求清晰了,才会有针对性的资源投放,比如产品、人力配置、服务配制,这几年我们的客户忠诚度有所下降,客户流失严重,实际上就是我们的客户分类不清,客户需求把握不准,资源投放不匹配。“海大成长的逻辑是把海大客户变成优质户,把竞争对手优质户变成海大客户”,这句话是对的,但我们没有真正制订出让它落地的策略和方法,从而未去组织资源去匹配它。

增长来自于渠道的支持。我们对渠道的重视是不够的,对渠道研究不够,导致对渠道管理粗放,导致渠道博弈倾向严重,渠道一定要成为合作的伙伴。实际上最简单有效的方法还是对渠道进行研究,进行分类,A、B、C类,不同类渠道需求不一致,还是要分析渠道需求,对优秀渠道一定要全方位投入资源,不同类型渠道分析清楚了,资源投放会有差异,这样才能做到资源精准投放。设想一下,海大专销售渠道增10%,兼销售渠道增10%,会是什么结果?这一切难道不可能吗?

增长来自于团队。目前,海大水产料200万吨,海联科2亿元,鱼、虾种苗100亿尾,而水产板块服务营销线1200人。1200人承担了这么多任务,又要维护渠道,要卖海联科,要卖种苗,要做服务,要开发客户,很多区域业务员的人均饲料销量在2500吨/年以上,这样看来,我们的效率是不错的,但这纯粹是防守的思维,我们丧失了进攻的能力,丧失了服务深化的能力。这几年团队建设不理想,本质还是我们丧失了增长的目标。

水产前沿:部分市场上区域企业经营得比海大的分子公司好,因此市场份额的增长,提升单厂的战斗力非常有必要。您认为该如何提升?

刘国祥:首先,还是公司专业能力的提升。近几年集团开展的产品竞争力联动机制,大大提升了公司的专业能力。必须做出一流的产品,这是竞争的基础。其次,运用好服务营销的套路。其三,做好团队建设,打造一支进攻性的团队。不同区域,不同领域总有一些优秀的企业存在,这是海大进步的源泉。董事长任何场合都强调,海大的成长就是一个不停地学习优秀企业的过程!

持续增量的行动纲领

水产前沿:前段时间开了项目的研讨会,对水产料的业务模式、流程、组织分工、绩效管理与激励机制等各方面进行了系统的梳理,您能否简要谈谈之中的调整情况?

刘国祥:整体思路即是我们的行动纲领——打造差异化,服务更聚焦,营销更坚决,团队要激活。终端的差异化优势是一切服务营销工作的支点;只有服务更聚焦,才能够高效地打造出终端的差异化;即使有了终端的拉力,还需要营销更坚决的推力;推拉结合,才能在激烈的竞争中立于不败之地。而所有这一切的工作,源自于一支战无不胜的王者之师。

在服务营销的业务模式上,我们强调“相对分工,高效协同”。要根据不同的市场,不同的区域,不同的品种,服务营销团队分工更明确,协同更高效。不能一刀切,人尽其才,人尽其能。

在业务流程上,我们强调更加简化,将“产品显性化、效果案例化、价值数据化”的“三化”工作分工协作。

在组织分工上,必须匹配业务模式与业务流程的变化,防止一刀切。海大的组织体系中,分子公司具有相当大的自主性,这是海大创新与活力的源泉。

在绩效管理上,加强过程管理与过程辅导。

在激励机制上,强调围绕增量进行激励,围绕绩差拉大阶梯,增长是硬道理。

总之,围绕水产料的持续增长,全面、全方位、各层次的梳理与研讨达到了统一思想与思路的效果。

水产前沿:这两年我感觉海大对一些水产料市场的跟进速度很快,听说也是因为施行项目制的缘故,能否分享项目制的操作思路及配套条件?

刘国祥:个人对项目制没有很深的研究,有几点感觉。首先,项目制是解决复杂问题行之有效的方式;其次,项目制是打破“部门墙”的一种组织安排与机制保障;另外,项目制便于整合资源,人才优势能够互补。

能否推行项目制,关键还是看一个公司的文化。任何项目的推进,从本质上来说,都是一次变革。因此,凡是符合“变革八步曲”(编者注:哈佛商学院JohnKotter所创)推进步骤的项目,其成功的机率相对高一些,凡是未谙“变革之心”的项目,胎死腹中的机率就非常大。

至于配套的条件,无非在于时机是否成熟,项目小组的成员是否匹配,内外利益相关人的需求是否满足等等。

水产前沿:您如何评估水产饲料行业未来3-5年的变化?集团型企业、中小饲料企业分别需要做出哪些方面的调整?

刘国祥:从养殖方面来说,养殖品种结构的多样化日益明显,常规养殖品种如草鱼、罗非等下降,名特优品种增加;养户群体结构变化也在加快,50-60后退出,新生代接班,跨行业从业人员进入水产养殖;养殖面积与规模加大,集约化趋势明显。以上这些变化带来了水产养殖行业的信息化、专业化、资本化。可以说,未来3-5年,水产养殖将进入专业户时代。

客户的变化必将带来饲料行业的变化,首先是竞争加剧,优胜劣汰,整合速度加快,具有专业能力与综合竞争优势的企业、渠道得到发展;其次是产业链的延伸,饲料企业必须向上或向下游整合,构建价值链优势;其三,跨行与跨界现象越来常态。

不管是集团型企业,还是中小饲料企业,在信息时代,机会都是均等的,任何企业,随时都面临着被颠覆,不能希求侥幸。首先调整的是心态。心态开放,求知若渴,虚心若愚。不管做得如何,总有比自己做得更好的,总有一个对手某一天会挑战自己。其次,态度积极。积极地去面对困难与挑战,积极地去面对竞争对手。其三,优势互补。集团型企业大而未必精,中小型企业专而未必全,未来每个专业市场总体来说只能容纳二三家大企业以及几家专业型中小企业,各行各业均是如此。